Ertan Payci Cloud-Consulting ist ein relativ neuer Zweig der Dienstleistungsberatung, der im Kontext von Cloud-basierten Verfahren immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der Grund dafür ist, dass Cloud-Dienste und die zugrundeliegenden Technologien heute sowohl Commodity-Technologien als auch allgemein verfügbar sind. Durch die mächtigen Funktionalitäten, die heutzutage mit Cloud-Diensten möglich sind, führt dies schnell zu Fragestellungen zu deren organisatorischen Einbindung. Diese entstehen vor allem auf der fachlichen Arbeitsebene, aber auch auf der Führungsebene einer öffentlichen Verwaltung, welche bisher oftmals vernachlässigt wird. Zur Verdeutlichung ein Beispiel, das diesen Umstand verdeutlicht und in jeder Bundesverwaltung passieren könnte.
Mögliche Ausgangssituation
Innerhalb einer Verwaltung soll ein neues Fachverfahren eingeführt und aufgebaut werden. Dazu soll Technologie der neuesten Generation mit all den dazugehörigen technischen Vorteilen genutzt werden, um zukunftssicher aufgestellt zu sein. Ein Projekt wird gestartet, wie es viele gibt: Die IT-Abteilung erhält den Auftrag sicherzustellen, dass die Technologie auf der für viele Prozesse wichtigen Plattform, erneuert wird und die Applikationen gleich mit. Schnell werden Begriffe wie Virtualisierung, Containerisierung und DevOps genannt. Am liebsten auch etwas mit as-a-Service, eben eine Cloud. Meistens gibt es eine Präferenz für einen Technologieanbieter und die Verfahrensverantwortlichen, sowie Referatsleitung sind sich einig: damit hat man eine sehr gute Plattform, um alle genannten Anforderungen zu erreichen.
Nun läuft die Technologie nicht von selbst, weshalb sich auf der Arbeitsebene Fragen ergeben. So wird beispielsweise nach dem Use-Case für die Plattform gefragt: Wofür ist diese gut, welches Problem soll gelöst werden, wieso Containerisierung, wer soll die IT-Umgebung nutzen und wie und durch wen soll sie bedient werden?
Oft fällt an dieser Stelle auf, dass die IT-Abteilung die Sache technisch im Griff hat, aber keine weitergehenden Anforderungen erhielt, oder sie bekam die Anforderungen und konnte diese nicht in IT-Termini übersetzen. Weit verbreitet ist auch die Verteilung von Kompetenzen über mehrere Referate/Dezernate oder Ähnliches, was dazu führt, dass diese sich gegenseitig beeinflussen.
Herausforderungen der Cloud-Nutzung
Jene Herausforderungen entstehen immer öfter im Öffentlichen Dienst. Cloud wird als Technologie verstanden, die man sich installiert. Eine nähere Analyse wirft die Frage auf, was Cloud eigentlich ist. Hersteller scheinen für alle Probleme passende Technologien und entsprechende Lösungen zu haben. Die Reduktion von Cloud auf Technologie führt aber in die schon ausgeführten Probleme.
Cloud ist eher ein Paradigma. Was bedeutet das?
Als vereinfachtes Beispiel dient hier eine Verwaltung, die bei ihren Prozessabläufen zwar IT-Systeme nutzt, aber aus Dokumentationszwecken noch Handakten nutzt. Innerhalb der Verwaltung müssen diese Akten einen mehrstufigen Freigabeprozess durchlaufen. Wenn jemand die Akte gelesen hat, wird diese unterschrieben und an die nächste Person in der Prozesskette weitergeschickt. Nun kommt das Management und legt fest, dass diese Aktivitäten digitalisiert werden. Am besten sollen es eine Cloud-basierte Lösung sein – XaaS (Everything as a Service). Angenommen, jemand stellt eine Cloud fertig konfiguriert zur Verfügung-technologische Probleme werden für einen Augenblick ausgeblendet. Würden Sie nicht auch meinen, dass die Organisation und die Prozesse (z.B. Freigabeprozesse) angepasst werden müssen? Die Personen, die den Prozess vorher mit einer Unterschrift erledigt haben, müssen jetzt Software nutzen, eine telefonische Abstimmung entfällt, da die bisherigen Aktivitäten schon vermerkt sind. Was ist mit der IT-Abteilung, die sich akribisch um die bisherige IT-Umgebung gekümmert hat? Muss sie dies noch in derselben Art tun oder sind hier auch Änderungen zu erwarten? Was ist mit den Klienten der auftraggebenden Behörde? Müssen diese immer noch eine Woche warten, bis ein Vorgang den gesamten Prozess durchlaufen hat? Kann man jetzt das Fulfillment ändern, da ja jetzt alles schneller geht?
Auch jenseits dieses Beispiels zeigt die Erfahrung, dass die Implementierung der IT-Systeme in einem Prozess der Teil ist, welcher am wenigsten Zeit konsumiert. Die strategischen Vorgaben (was soll kurz-, mittel-, und langfristig erreicht werden) sowie die organisatorische und prozessuale Vorbereitung, die Ermittlung der Anforderungen der relevanten Anspruchsgruppen, die Schaffung von Akzeptanz, und Themen wie Datenschutz und andere Sicherheitsanforderungen, sind Führungsthemen und somit keine IT-Themen. Nur wenn sich die Management-Entscheidungen bis auf die IT-Ebene ableiten lassen, sind Projekte gut vorbereitet. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um eine Einbahnstraße. Auch die IT produziert Anforderungen, die in diesem Prozess aufgenommen und bewertet werden müssen. Das ist kein neues Thema und wird üblicherweise unter dem Begriff Business Alignment behandelt. Wenn Management und operative IT ihre eigenen Welten haben und dazwischen der Austausch sich auf das technisch Notwendige beschränkt, kommt der Zeitpunkt, an dem eine komplexe Änderung das fehlende Alignment schonungslos offenlegt. Diese komplexe Änderung kann schon die Einführung von Cloud-Elementen (Technologie, Verfahren, Services, etc.) sein.
Integration des Organisationskontextes
Wichtig bei einem Consulting-Ansatz ist, dass organisatorische Themen und die technische Umsetzung betrachtet werden. Die Fragen, die sich generell stellen, sind: Was hat die Organisation von Cloud? Wie kann ein Mehrwert für die Behörde geschaffen werden? Was muss technologisch und organisatorisch passieren? Wer muss eingebunden werden? Welche Wertschöpfung kann erzielt werden?
Diese Informationen sind grundlegend wichtig und erzeugen ein Bewusstsein für die Cloud-Einführung. Damit wird nicht nur die Wichtigkeit des Projekts unterstrichen, sondern auch die Umsetzung vorbereitet. Sinnvollerweise münden diese ersten Schritte in ein Rahmenkonzept, das als Entscheidungsgrundlage für weitere Aktivitäten dient. Weitere Schritte umfassen das Change-Management im Sinne eines organisatorischen Kulturwandels, da sich die Art wie gearbeitet wird, ändert.
In weiteren Schritten werden die Anforderungen feiner gestrickt. Im Idealfall so weit, dass ein Umsetzungsprojekt mit den notwendigen Kontextinformation versorgt werden kann.
Das Ganze ist ein Prozess, der so lange dauert, wie es für die Behörde notwendig und sinnvoll ist. Ein Consulting-Ansatz zeichnet sich dadurch aus, sich an dem Reifegrad der Organisation zu orientieren und darauf aufzubauen. Das bedeutet, dass einzelne Schritte wiederholt werden können, oder nur das Rahmenkonzept erstellt wird, um danach zu prüfen, welche Maßnahmen umgesetzt werden können.
Diese Vorgehensweise setzt vor den Umsetzungsprojekten an und legt den Fokus auf die Beratung im Vorfeld, um aus den strategischen Zielen die umsetzungsrelevanten Faktoren zu identifizieren. Gleichzeitig werden dabei die organisatorischen Einflussfaktoren identifiziert und potenzieller Änderungsbedarf erkannt. Das Ergebnis ist ein Rahmenkonzept, das alle gesammelten Informationen zusammenfasst und Handlungsempfehlungen vorschlägt. Dieses dient als abgestimmte Grundlage für weitere Arbeiten in Verbindung mit einem Lifecycle-Konzept für alle Folgeaktivitäten.
Durch die iterative Vorgehensweise wird die Umsetzung laufend überprüft und hemmende Einflüsse während der Umsetzungsphase minimiert.
